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La gestione di un colloquio di valutazione di Carlo Pandolfini

Si parla di colloquio di valutazione riferendosi ad un riscontro circa i comportamenti/atteggiamenti adottati per il raggiungimento di determinati obiettivi precedentemente condivisi. Si presuppone pertanto che in precedenza siano stati condivisi dei valori, delle linee guida, dei modelli di comportamento.

La finalità prevalente deve essere quella di valorizzare i punti di forza e migliorare i punti di debolezza attraverso la pianificazione di un percorso formativo/piano di azione. In ogni collaboratore possiamo cogliere uno specifico punto di forza per valorizzarlo e riconoscerlo in tutte quelle occasioni in cui vogliamo evidenziare un'area di miglioramento.

Prima di tutto dobbiamo spiegare la finalità del colloquio e le logiche sottostanti la valutazione delle performance: “Questo è il colloquio di feed back di fine periodo, in cui commentiamo i risultati, individuiamo i punti di forza, analizziamo i punti di debolezza e pianifichiamo un piano di azione finalizzato ad allineare la nostra performance agli obiettivi.”

Se il clima non è particolarmente favorevole può essere opportuno iniziare il colloquio con una domanda aperta del tipo “come stai?” – “cosa ti aspetti dalla Banca nei prossimi 3 mesi?” – “Come pensi che possa evolvere il tuo ruolo nel nuovo contesto in cui si sta muovendo il sistema bancario?”

Continuiamo con gli obiettivi assegnati, che sono stati osservati sistematicamente durante il periodo di riferimento (feed back intermedi).

“In particolare, all’inizio del periodo avevamo individuato come obiettivo l’incremento delle operazioni di sportello, delle segnalazioni commerciali, dell’apertura al cambiamento. Nell’ultimo trimestre dell’anno ci siamo impegnati a non aprire la seconda cassa dedicando le risorse recuperate ad attività commerciali…”

“Anche se ci siamo confrontati più volte, dimmi la tua valutazione rispetto ai tuoi obiettivi. Mi interessa il livello di raggiungimento ma anche la qualità, ossia come li hai raggiunti, attraverso quali azioni.”

“Prima di parlare del nuovo anno ti chiedo la tua valutazione circa la prestazione di quest’anno (con particolare riferimento agli obiettivi ed al piano di azione condivisi ma anche riferendoci alle attività correnti di ogni giorno…) e poi ci confrontiamo. Cosa ne pensi? Possiamo procedere?”

Dopo aver fatto parlare il collega tocca a noi:

“Bene, ho seguito la tua analisi. Ora condividiamo la mia analisi.”  

“L’obiettivo di incremento dell’indice di cross selling oltre la media di Area lo hai raggiunto. Sei stato determinante nel seguire i tuoi collaboratori e nello stimolarli a trovare soluzioni orientate all’efficienza. Sei riuscito a presidiare la linea giorno per giorno. Continua con questo sistema anche su altre attività del business.”

Si comunica cosa non va e come poter fare per migliorare.

“Rispetto all’obiettivo… non sono pienamente soddisfatto, il raggiungimento del 100% del budget era alla tua portata. Non c’è stata da parte tua la necessaria presenza nel verificare le scadenze e ripianificare. E non è bastato insistere sui contatti… occorre un costante controllo.”

Esplicito i comportamenti e le azioni da ripetere.

“Il terzo obiettivo non è raggiunto. C’è spazio di miglioramenti sui comportamenti e sul coinvolgimento dei collaboratori. Ho notato che fai molta pressione sui tuoi collaboratori per stimolare decisioni rapide, senza però ascoltare poi le loro proposte. In questo modo si sentono poco coinvolti e limitano la loro partecipazione.”

Si indicano esempi concreti di miglioramento dei comportamenti.

"sei particolarmente bravo e ti distingui nel.... ma in questo contesto mi sarei aspettato.... ma in questo contesto avresti dovuto dare la priorità a.... sono convinto che questa esperienza ti aiuterà nelle prossime sfide.... la prossima volta, se hai dubbi, parliamone insieme…"

E’ sempre preferibile comunicare l’obiettivo non raggiunto per ultimo. Comunicarlo subito creerebbe chiusura del collega.

Rispondere ad una obiezione:

“Dobbiamo distinguere i due piani: la tua carriera, che sarà sicuramente brillante, non dipende solo dal raggiungimento di questo obiettivo, ma dalla valutazione complessiva della tua prestazione.”

“Ho osservato sistematicamente questi comportamenti e ritengo che tu debba migliorare la comunicazione e il coinvolgimento.”

“Ora che abbiamo condiviso e analizzato la scheda di feedback voglio condividere con te le priorità dell’azienda per quest’anno.”

“Entro 6 mesi dovrai portare a quota…. Dovrai inoltre superare le resistenze dei collaboratori in modo da garantire le sinergie necessarie e ottenere il pieno consenso di tutti. Sono obiettivi sfidanti ma alla tua portata.

Credo che tu possa fare bene.”

Gli obiettivi devono essere comunicati in modo preciso, chiarendo le aspettative e indicando l’opportunità di migliorare i comportamenti.

A questo punto, dopo che il collaboratore ha espresso le sue considerazioni:

“E’ vero quello che dici. Quando sei concentrato sul risultato non presti attenzione agli altri per coinvolgerli. Devi invece ascoltare le loro obiezioni, spiegare e coinvolgere.”

Prepara bene le argomentazioni e fai capire i vantaggi delle tue proposte.

“Possiamo vederci periodicamente se ritieni utile il mio aiuto.”

“Ti proporrei di partecipare al corso… che è ben fatto…”

Finire il colloquio con un’affermazione del tipo “il tuo contributo è essenziale per il raggiungimento di risultati di eccellenza… i nostri continui feedback devono essere orientati alla continua crescita reciproca e al perfezionamento di qualcosa che probabilmente facciamo già bene”.

Ammettiamolo: valutare gli altri è la cosa più difficile del nostro mestiere.

Saremo in grado di valutare con oggettività, saremo bravi nel colloquiare con la persona che abbiamo di fronte, ma la cosa più difficile è riuscire a non offendere… l’essere temuti può conciliarsi con un rapporto di lavoro… dobbiamo invece fuggire dall’essere odiati.